看看華爲是(shì)怎樣培訓新員(yuán)工的，很好的文章

新員(yuán)工的前6個月的培養周期往往體現(xiàn)出企業對于人才培養的重視程度，但(dàn)許多企業往往隻将重點放(fàng)在前15天，導緻力新生代員(yuán)工的離(lí)職率高峰出現(xiàn)在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員(yuán)工的能力，取決于前180天管理者做了什麽。

第1階段：新人入職，讓他知(zhī)道來幹什麽的（3~7天）

爲了讓員(yuán)工在7天内快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相(xiàng)互認識（每人介紹的時間不少于1分鍾）；

2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門裏的每一人，相(xiàng)互認識；

3．直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。

4．HR主管告訴新員(yuán)工的工作職責及給自身的發展空間及價值。

5．直接上司明确安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麽、怎麽做、與任務相(xiàng)關的同事部門負責人是(shì)誰。

6．對于日常工作中的問題及時發現(xiàn)及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裏；

7．讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目标及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知(zhī)道如何能做好（8~30天）

轉變往往是(shì)痛苦的，但(dàn)又(yòu)是(shì)必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員(yuán)工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：

1．帶領新員(yuán)工熟悉公司環境和各部門人，讓他知(zhī)道怎麽寫規範的公司郵件，怎麽發傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接内部電話(huà)等；

2．最好将新員(yuán)工安排在老同事附近，方便觀察和指導。
3．及時觀察其情緒狀态，做好及時調整，通過詢問發現(xiàn)其是(shì)否存在壓力；

4．适時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是(shì)新員(yuán)工十分看重的；

5．對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。

第3階段：讓新員(yuán)工接受挑戰性任務（31~60天）

在适當的時候給予适當的壓力，往往能促進新員(yuán)工的成長，但(dàn)大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1．知(zhī)道新員(yuán)工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指标要求；

2．多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；

3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心态，觀察其行爲，看其的培養價值；

4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是(shì)否适合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是(shì)一刀切；

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放(fàng)性。

1．當新員(yuán)工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；

2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；

3．向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放(fàng)性；

第5階段：讓新員(yuán)工融入團隊主動完成工作（91~120天）

對于新生代員(yuán)工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議(yì)并在會議(yì)中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵；

2．對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議(yì)商讨、分享；

3．與新員(yuán)工探讨任務處理的方法與建議(yì)，當下屬提出好的建議(yì)時要去(qù)肯定他們；

4．如果出現(xiàn)與舊(jiù)同事間的矛盾要及時處理；

第6階段：賦予員(yuán)工使命，适度授權（121~179天）

當度過了前3個月，一般新員(yuán)工會轉正成爲正式員(yuán)工，随之而來的是(shì)新的挑戰，當然也可以說是(shì)新員(yuán)工真正成爲公司的一份子，管理者的任務中心也要随之轉入以下5點：

1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去(qù)解除他的問題，管理者的思維轉換；

3．讓員(yuán)工感受到企業的使命，放(fàng)大公司的願景和文化價值、放(fàng)大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4．當公司有什麽重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：随時随地激勵下屬；

5．開始适度放(fàng)權讓下屬自行完成工作，發現(xiàn)工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放(fàng)權不宜一步到位；

第7階段：總結，制定發展計劃（180天）

6個月過去(qù)了，是(shì)時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話(huà)做到有理、有據、有法；

2．績效面談要做到：明确目的；員(yuán)工自評（做了哪些事情，有哪些成果，爲成果做了什麽努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是(shì)反饋技巧）；

4．協助下屬制定目标和措施，讓他做出承諾，監督檢查目标的進度，協助他達成既定的目标；

5．爲下屬争取發展提升的機會，多與他探讨未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；

6．給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書(shū)，每個人制定出成長計劃，分階段去(qù)檢查；

第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）

度過了前90天，一般新員(yuán)工會轉正成爲正式員(yuán)工，随之而來的是(shì)新的挑戰，當然也可以說是(shì)新員(yuán)工真正成爲公司的一份子。

1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理産生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2．記住部門每個同事生日，并在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；

3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。