1. 招最好的人——什麽是(shì)最好的人？

招最好的人。什麽是(shì)最好的人？智商最高、成績最好？情商最高？都不是(shì)。

我們認爲，最好的人有以下三點：

第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。

也是(shì)我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，内部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二，優秀的學習能力。

這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競争對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是(shì)他經驗上的優勢，更是(shì)他對未來新環境的快速認知(zhī)、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競争對手是(shì)谷歌，還是(shì)騰訊、阿裏，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是(shì)美團、大衆點評等，我們都能夠快速地去(qù)應對。

第三，勝任本職工作和崗位要求。

我們曾經争論過，到底是(shì)要招最好的人，還是(shì)招最合适的人？包括我們後面的職能團隊。最後我們認爲，我們是(shì)要招最好的人。爲什麽呢？我們還是(shì)希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。

2. 給最大的空間——百度最大的空間是(shì)技術

給最大的空間。這裏所說的空間，不僅僅是(shì)舒适的辦理環境，自由上下班，更重要的是(shì)給他一種使命感、理想和技術平衡。

任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是(shì)最前沿的核心技術。很多新入職的員(yuán)工，之所以選擇百度是(shì)因爲百度是(shì)技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這裏。

當公司選擇讓技術成爲最核心的競争力的時候，産品團隊和運營團隊必然會受到影響。阿裏擅長的是(shì)運營，騰訊擅長的是(shì)産品，百度擅長的是(shì)技術，這就是(shì)公司的基因。

我們說給最大的空間，我們的空間是(shì)很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。

3. 看最後的結果

看最後的結果，百度是(shì)一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是(shì)以結果來說話(huà)，不論資曆、年限等等，這件事情最終是(shì)不是(shì)做成了？

在過去(qù)一兩年裏，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去(qù)KPI化。

爲什麽要這樣做呢？就是(shì)希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員(yuán)工的産出。

2015年初，有些百度員(yuán)工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但(dàn)是(shì)如果你的結果不好，那麽一定不會有獎金。百度強調的是(shì)差異化的文化，以結果來說話(huà)。

我們也曾讨論過，要不要給員(yuán)工提供無息的房貸？這在百度讨論過很多次，最後我們不再去(qù)讨論。爲什麽呢？當你去(qù)做一個無息的房貸時，你本質上是(shì)希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是(shì)講究平均性的，每個人都有機會去(qù)享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是(shì)差異化，這和我們的文化是(shì)不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。

4. 兩張内部名單：潛力股以及淘汰名單

2012年，360出台了搜索之後，百度陸續出台了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。

在過去(qù)，不同層級的人沒有晉升年限的限制。現(xiàn)在，在一線(xiàn)員(yuán)工，如果你在規定的年限内，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT.

公司會有一個專門的淘汰的名單。

當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

5. 績效：強制分布

強制分布在很多公司裏都會去(qù)使用，百度也不例外。

在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是(shì)怎麽做的呢？加大強制分布的淘汰比例。

不是(shì)爲了保護人才就減免強制分布，而是(shì)加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分爲一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之後，中間的空間隻有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。

每年，績效在最後一檔的人是(shì)要自動淘汰的；如果兩年之内，你都處于績效最後兩檔，那也是(shì)要被淘汰的。百度通過績效不斷地去(qù)淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票(piào)，激勵他更好的拼搏和奮鬥。

6. 文化：360度考核

從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是(shì)怎樣的，如果沒有達到我們公司的行爲要求，也是(shì)要淘汰的。
換句話(huà)說，如果你沒有達到一個水平，是(shì)沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
所以，文化、晉升和業績是(shì)我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

7. 老人和新人：人才正常叠代

我們内部也讨論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但(dàn)是(shì)，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是(shì)選擇留住這些老人，還是(shì)以績效爲導向？

以績效爲導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過；留下來吧，他的能力和激情又(yòu)達不到公司要求的水準。我們當然還是(shì)選擇以業績爲導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是(shì)用這套機制，來使得人才不斷地叠代，也隻有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。

8. 小馬拉打車

在百度，我們有一個做法是(shì)小馬拉大車。就是(shì)讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去(qù)擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相(xiàng)應的晉升，以此激勵他、表彰他。

我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是(shì)不分級的，隻要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指标，我都會認爲你的業務做大了，會給你相(xiàng)應的認可和激勵。”

所以，在百度，沒有什麽是(shì)主攻業務和副攻業務，隻要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是(shì)小車拉成大車。

9. 同事之間互相(xiàng)PK

你跟周圍的同事比，你的速度是(shì)不是(shì)比别人更快，你的業績是(shì)不是(shì)比别人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裏面發展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是(shì)百度的理念。

10. 從聰明到優秀

聰明人是(shì)不是(shì)優秀人？在百度，過去(qù)我們一直招最好的人，就是(shì)我們認爲很聰明、能夠快速學習的人，但(dàn)這并不代表，他就是(shì)優秀的人。
我們也在反思，什麽樣的人是(shì)我們認爲優秀的人？不僅僅是(shì)聰明，不僅僅是(shì)你先天的聰明，還有很多後天的。

百度有很多員(yuán)工，因爲天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去(qù)支持。其實當公司變大的時候，往往不是(shì)這樣的。

我們也去(qù)看這些員(yuán)工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。

我們内部非常強調從聰明到優秀，也就是(shì)說，你不僅僅先天性要好，而是(shì)當你和一群聰明人在一起的時候，你要比别的聰明人還要跑的更快。

11. 體制外機制，激發創新

當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？

我們也會擔心另外一件事：一線(xiàn)員(yuán)工是(shì)會不斷地出現(xiàn)很多新想法，但(dàn)是(shì)我們覺得不靠譜，而公司資源是(shì)有限的。于是(shì)就出現(xiàn)很多矛盾。員(yuán)工說，公司不重視創新，不重視一線(xiàn)員(yuán)工的呼聲和好的意見(jiàn)。當然，公司會覺得員(yuán)工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。

在百度，過去(qù)的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什麽東西，有什麽樣的業務目标，用一年時間去(qù)達成。然後公司就會去(qù)做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去(qù)嘗試。

每年夏天，百度會進行内部評選。隻要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票(piào)的獎勵。這就是(shì)所謂的體制外機制。因爲你在一個正常運作的組織體制内，你是(shì)不允許來做這件事情的，因爲你有自己的業務目标和業績要求。

每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。

過去(qù)4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，隻有一個團隊獲獎。當時，按照标準，是(shì)沒有一個團隊能夠獲獎的，于是(shì)公司爲了鼓勵大家選擇了相(xiàng)對最好的團隊。到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，隻要符合要求，隻要是(shì)超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。

12. 創新黑馬獎——我們不缺點子，缺的是(shì)将想法和創意落實到行動

還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議(yì)，你可以做成小樣，做成一個可以呈現(xiàn)出來的東西，産品或者技術，展示出來。

每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區裏，擺着桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裏展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者産品高管，會和他們一一地去(qù)探，成果和産出将來會是(shì)什麽樣子，并且會在周日的下午，現(xiàn)場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是(shì)我們認爲最有閃光點的團隊是(shì)什麽。

這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門内去(qù)提，往往因爲資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去(qù)配置資源。但(dàn)是(shì)在這樣一個長河裏面，當你有一個想法，你可以去(qù)做成一個小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。好的創意和想法，在這樣一個場合下會被湧現(xiàn)，快速地脫穎而出。